Секретный блог компании Hrscanner

Зарегистрируйтесь прямо сейчас на сайте https://hrscanner.ru/?utm_source=blog и протестируйте систему оценки и подбора продуктивных сотрудников первые 3 дня бесплатно.

Как создать условия для развития сотрудников и сохранить лучших

Если вы не хотите терять талантливых сотрудников, формируйте культуру и давайте инструменты для внутреннего развития.

1.Закрепите как ценность продвижение сотрудников внутри компании и постоянно поддерживайте процесс

2.Опишите бизнес-процесс перехода для сотрудников. Да, это должна быть пошаговая инструкция от момента «к кому пойти» до момента «как и кто выставляет предложения о работе». Важно сделать переход понятным и лёгким. Процесс, растянутый на месяцы, приводит к потере мотивации у сотрудника и его уходу

3.Размещайте вакансии на внутреннем портале, в соцсети, чате, делайте еженедельную рассылку по почте и вешайте плакаты с вакансиями на кухнях

4.Введите правило, что в первую очередь рассматриваются внутренние кандидаты на вакансию. Например, в течение первых двух недель вакансия размещается только внутри компании

5.Разработайте карьерные матрицы. Они будут помогать как менеджерам (проводить правильную оценку), так и другим сотрудникам. Для последних это ориентир: в каком направлении я могу развиваться и какими знаниями и навыками должен обладать

6.Помогайте в развитии: проводите встречи one-on-one, составляйте вместе с сотрудником карьерный план

7.Внедрите процесс стажировок внутри компании, когда сотрудник в течение 2—3 месяцев выполняет задачи в новой роли. В случае достижения результата он переходит на новую должность. При этом есть возможность остаться в прежней должности, если работа оказалась иной, нежели представлял кандидат, или он не справился с задачами на новом уровне
Развивайте своих менеджеров не просто как хороших управленцев, а как наставников и менторов.

Как отучить сотрудников опаздывать: 3 интересных кейса

Кейс первый. Тёплые булочки с корицей

Компания: представительство западного FMCG‑производителя.
Руководитель: женщина 28 лет, высшее образование в маркетинге, общий управленческий стаж — 5 лет. Пришла в компанию месяц назад, в её подчинении 30 человек.
Проблема: хроническое опоздание большинства сотрудников.

Решение: за 30 минут до начала рабочего дня в офис начали доставлять свежие, только что испечённые булочки с корицей и горячий кофе. Булочек хватало не всем: они доставались только тем, кто приходил на работу раньше. А вот опоздавшие довольствовались только ароматом свежей выпечки.

Результат: систематические опоздания сотрудников прекратилось всего за пару недель, остались разовые — время от времени. Дополнительный эффект: позитивный настрой коллектива по отношению к новому руководителю. Люди поверили, что и другие организационные вопросы будут решаться поощрениями, а не наказаниями, и приветствовали такой подход.

Кейс второй. Сюрприз для пунктуальных

Компания: дистрибьютор светотехнической продукции.
Руководитель: главой компании назначен мужчина 43 лет с высшим техническим образованием и степенью МВА, общий управленческий стаж — 15 лет. Под его руководством — 60 сотрудников.
Проблема: хронические опоздания сотрудников.

Решение: секретарь строго фиксировал время прихода сотрудников в офис. По итогам каждого месяца сотрудники, ни разу не опоздавшие на работу, получали вознаграждение. Форма вознаграждения каждый месяц менялась: например, дополнительный день к отпуску, отгул в пятницу, подарочные карточки популярных сетевых магазинов, купоны на посещение фитнес‑клуба или спа‑салона.

Результат: системные опоздания прекратились через два месяца, разовые опоздания случались крайне редко. За три‑четыре месяца лояльность коллектива к руководителю заметно повысилась. Для поддержания мотивации, а также для продолжения работы с сотрудниками вскоре был нанят менеджер по персоналу.

Кейс третий. Совещания с утра пораньше

Компания: российская юридическая фирма, сотрудничающая с крупными иностранными клиентами.
Руководитель: новый глава компании получил высшее юридическое образование в США, работал за границей, общий управленческий стаж — 9 лет. В подчинении 20 сотрудников.
Проблема: хронические опоздания сотрудников.

Решение: ежедневные получасовые совещания, в которых участвовали все сотрудники компании. Они начинались ровно в 09:00. Чтобы качественно подготовиться, сотрудникам необходимо было приходить за 30—40 минут до начала. Сам руководитель приходил в офис ещё раньше — к 08:00.

Результат: системные опоздания прекратились через три дня, через две недели в компании установилась желанная дисциплина. Команда демонстрировала высокую рабочую мотивацию, высокий уровень доверия и лояльности руководителю. Два человека за месяц уволились по собственному желанию.

Источник: http://www.hr-journal.ru

Hr-брендинг

Наш hr-менеджер Дарья Серебрякова рекомендует: «Прочитайте книгу „HR-брендинг“, автор Нина Осовицкая.
Книга от сотрудника компании HeadHunter Нины Осовицкой с большим количеством примеров того, как выстраивался HR-бренд в таких крупных компания, как Эльдорадо, Coca-Cola, Мегафон. Множество кейсов, которые можно применять у себя в компании для того, чтобы повысить вовлеченность и снизить текучку кадров, вдохновляют на работу.»

Чем может быть полезен HR на пути к изменениям в компании?

HR видит компанию в целом, неограничен рамками проблематики одного подразделения. А значит, может предложить комплексные решения.

Знает потребности каждого подразделения в компании, а значит, предложенное решение будет не только комплексным, но и максимально соответствующим потребностям бизнеса.

В управлении у HR находятся корпоративные коммуникации. А ведь нет большей силы, чем сила слова.

HR знает в компании всех лидеров мнений, а значит, может помочь в безболезненном внедрении изменений.

В управлении у HR находятся процессы, которые могут обеспечить создание социокультурных условий для внедрения изменений. Такие как подготовка и переобучение сотрудников, планирование и разработка системы стимулирования. Ведь любое нововведение вызывает социальные изменения, например, изменение бизнес-процессов означает организационную перестройку. Социальные нововведения являются самыми рискованными и непредсказуемыми, поскольку они связаны с поведением людей.

Именно в HR-отдел стекаются индикаторы проблем, а значит, необходимости изменений:
-В компании или отдельных подразделениях не задерживаются профессионалы.
-Участились конфликты между подразделениями.
-Не определены ответственность и полномочия сотрудников. И это перестало приносить пользу бизнесу.
-Из-за отсутствия общего видения каждый руководитель преследует свои цели.
-Появляется субкультурность.
-Существующая система стимулирования либо не работает, либо мешает достижению необходимых результатов.
-Увеличение текучести персонала.

Источник: http://news.finance.ua/ru

Как в Google нанимают и оценивают сотрудников: 10 откровений HR-директора

В прошлом году вице-президент Google по персоналу Лаcло Бок приоткрыл завесу тайны над корпоративными принципами компании в своей новой книге «Work Rules!» (Работа рулит). В книге много интересных сведений о том, как проходит процесс рекрутинга, каким образом оценивают кандидатов и сотрудников, а также по какому принципу определяют размер их зарплаты. Самые интересные факты:

Google завышает планку
Миссия Google в том, чтобы «организовывать информацию, делать ее доступной во всем мире и полезной». По словам Бока, эта цель не ради бизнеса, а ради морали — она отражает культуру, которую пытаются создать лидеры компании.
В книге Бок пишет, что эта цель по-умолчанию недостижима, потому что «всегда будет еще больше информации, которую нужно организовать, и больше способов извлечь из нее пользу».

Рекрутеры Google задают кандидатам два типа вопросов: поведенческие и ситуативные
Google использует внутренний инструмент под названием qDroid, который подбирает вопросы в зависимости от позиции, на которую собеседуют претендента. Вопросы бывают двух типов: поведенческие — о пережитом опыте, и ситуативные — о гипотетических сценариях. Например, рекрутер может задать поведенческий вопрос: «На прошлом месте работы как вы собирали и объединяли пользовательский фидбек в единые стандарты планирования и сервиса компании? Приведите конкретные примеры».

Конечное решение о найме принимает группа незаинтересованных людей
Об этом было в «Стажерах»: после собеседования группа незаинтересованных людей просматривает полный отчет и принимает решение о том, брать кандидата на работу или нет. Это позволяет удостовериться, что рекрутинговый процесс не зависел от предубеждений интервьюера и его результат полностью беспристрастен.

Менеджеры поощряют сотрудников ставить большие цели — и не ждут, что они будут выполнены
В Google есть внутренняя оценочная система под название OKR (Objectives and Key Results) — цели и ключевые результаты. Каждый сотрудник раз в квартал ставит перед собой цель и определяет три результата, которые исходят из достижения этой цели. В конце квартала по каждому из результатов он получает оценку от 0 до 1.
Но идея не в том, чтобы получить 1 — ожидаемый результат составляет 0,6-0,7. Если ты получаешь 1, значит результат был очень легким для достижения. Если ты получаешь 0,6-0,7, очевидно, что ты мыслил достаточно масштабно и установил, как говорит Бок, «moonshot goal» (цель полететь на Луну), то есть нечто действительно Большое.

Менеджеры тратят одинаковое количество времени на обсуждение неудач и успехов со своими подчиненными
Руководители проектов уделяют обсуждению неудач столько же времени, сколько и успехам. Они разговаривают с подчиненными, чтобы проанализировать, что пошло не так и почему. И даже на планирование будущих успехов у них уходит примерно столько же времени. «Когда обсуждение неудач воспринимается как норма, это приводит к большому количеству улучшений в компании», — говорит Бок.

Мнение менеджеров в оценочных ревью ценится меньше, чем мнение коллег
По словам Бока, часто у менеджеров складывается искаженное впечатление о подчиненных, потому что боссам люди склонны показывать себя с самой лучшей стороны. Именно поэтому отзывы коллег остаются ключевыми в оценочных ревью о сотрудниках.

Гуглеров оценивают по пятибалльной шкале от «нужно лучше» до «превосходно»
OKR — лишь часть оценки эффективности сотрудника в Google. Следующий шаг — это оценка по шкале от 1 до 5, которую дают непосредственные руководители при участии коллег. В итоге менеджеры суммируют все предварительные оценки своих сотрудников и группой подводят общий итог. Это делает оценку беспристрастной, ведь прежде чем выставить окончательный балл, менеджеры обсуждают его с другими менеджерами.

В компании «несправедливые» зарплаты
В своей книге Бок пишет, что бывали случаи, когда на одной и той же должности один сотрудник получал опцион на сумму $10 000, а другой на $100 000. Потому, что второй лучше справлялся (но HR-директор признает, что это исключительная ситуация).
Бок считает, что платить значительно больше человеку, который лучше работает, вполне справедливо, чем мотивировать его наравне с менее ценным сотрудником. Поэтому такой подход к зарплатам он предлагает называть «неравноценным», а не «несправедливым».

Совещания начинаются и заканчиваются постановкой целей и разбором полетов
Чтобы извлечь максимум из совещаний, Бок предлагает простое упражнение: если вы менеджер, за пару минут до совещания спросите своих подчиненных, что они хотели бы вынести для себя из этой встречи, а по ее завершению поинтересуйтесь, что они получили в итоге. Если вы рядовой сотрудник, задайте эти вопросы самому себе — это поможет не потерять фокус.

Сотрудники оценивают своих боссов по 9 поведенческим признакам, включая склонность к микроменеджменту
Несколько лет назад Google начал каждые полгода распространять анонимный опросник, в котором собирал фидбек подчиненных о своих менеджерах. Один из признаков, который они оценивают — склонность к микроменеджменту. Это когда руководитель «вникает в детали, которые целесообразней решать на других уровнях ответственности». Среди прочих характеристик: качество обратной связи, обмен информацией между командой и начальством, четкость поставленных целей.
По словам Бока, эти опросы подстегнули менеджеров к самосовершенствованию. Средняя оценка выросла с 83% до 88% в 2012 году, а нижний предел — с 70% до 77%.
Ранее Ласло Бок выделил 7 корпоративных принципов Google. Среди прочего он дал совет менеджерам: «Не забывайте, какой была ваша жизнь до того, как вы стали менеджером».

Источник: http://ain.ua

Halloween

Сегодня Halloween и команда Hrpartners активно вливается в праздник. Кто-то печет торты , кто-то всех красит, а другие фотографируют — все по ролям. Мы знаем, как важно иметь вовлеченных сотрудников — они самые продуктивные. Поэтому мы делаем все, чтобы сплотить наш коллектив. А как у вас?)

Алгоритм успешного общения при подборе персонала

Рекомендуем к прочтению суперполезную книгу Олеся Таран, «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR».

Олеся Таран разработала алгоритм общения при подборе сотрудников — от формулирования четких требований к кандидату до адаптации новичка на рабочем месте, который значительно облегчит жизнь рекрутерам, сотрудникам отдела персонала, а также руководителям бизнеса.

Как воспитать лояльных сотрудников

Project Manager компании Hrpartners, Руслан Зарипов, делится секретами нематериальной мотивации, которые работают

В современном бизнесе встречаются разные методы трудовой мотивации сотрудников — «фикс + процент», «сдельная оплата», «квартальный бонус». Все это относится к материальному стимулированию. Однако есть не менее эффективные инструменты нематериального мотивирования работника, позволяющие без особых затрат увеличить лояльность и эффективность персонала.

«Выгорание» кадров
Приходилось ли вам встречаться с «выгоранием» кадров, когда сотрудник сперва работает с энтузиазмом, выполняет месячный план за 3 недели, но довольно быстро его эффективность снижается, пропадает интерес к работе, а в глазах пропадает «огонь»? Стоит ли говорить о том, что люди всегда нуждались и будут нуждаться в общественном признании, дружеском отношении к себе и в карьерных перспективах.

Каждый руководитель хочет, чтобы его сотрудники эффективно работали и приносили высокие результаты организации. При этом, мало кто из директоров сможет вспомнить, когда он в последний раз хвалил лучшего сотрудника и пожимал ему руку. Большинство компаний не выходят за рамки стандартной «доски почета» с фотографиями «передовиков» и вручения благодарственных грамот лучшим работникам по итогам года.

Очевидным бревном в глазу является тот факт, что многие сотрудники вынуждены ежедневно бороться с организационными барьерами в виде проблем с техникой, с тормозными компьютерами и с медленной коммуникацией между отделами. Такие «палки в колесах» лишают возможности соблюдать распорядок дня, и заставляют отвлекаться от работы. Устранение технических проблем способно само по себе поднять производительность сотрудников на 50%!

Еще раз о мотивации
Дополнительной мотивацией персонала в корпоративных структурах сегодня служит система обучения за счет компании, когда конечный выбор профессиональных курсов остается за сотрудником. Здорово мотивируют подарочные сертификаты в дорогой ресторан или в spa-салон, а также корпоративные облигации для лучших работников. Для повышения лояльности, директора приглашают рядовых менеджеров на совещания по стратегическим вопросам, позволяют им высказывать свое мнение. Авторы лучших идей получают возможность пообедать с собственником. Такое внимание они еще долго не забудут!

В жизни корпоративного отдела продаж ярким событием может стать «день самоуправления». Возможность проявить себя в качестве наставника и руководителя станет для «звездных» продавцов настоящим праздником, ведь они увидят свою ежедневную работу с другой стороны. Им обязательно захочется повторить такой опыт, а для этого придется вкалывать.

Используя нематериальные методы мотивации, компания показывает свою лояльность к результатам работников, обеспечивает им социальное признание и комфортные условия труда. Невысокую зарплату младшего персонала можно компенсировать возможностями карьерного роста, бонусами за перевыполнение показателей и гибким графиком работы.

Чтобы придать визуальную значимость нематериальной мотивации, эффективному работнику можно выделить специальное место для парковки автомобиля. В отделе продаж достаточно поставить переходящее «президентское кресло» — место для лучшего продавца. Имена «героев» могут быть увековечены на упаковке продукта или в описании услуги.

Внимания много не бывает
Важным для сотрудников является внимание руководителей. Им будет приятно, если руководство организации начнет периодически посещать планерки в небольших отделах своего бизнеса, и лично награждать лучших, брать у них интервью. Эффективным работникам можно, в качестве исключения, предоставить особые условия контроля. Немного личного пространства пойдет им только на пользу. Кроме того, этим людям в первую очередь следует выдавать новое оборудование, мебель и инструменты.

Среди лояльных сотрудников впоследствии можно обсуждать новые, интересные проекты, где они смогут проявить себя и повысить компетенцию. Рабочую группу можно объединить майками или кружками с пометкой «лучший работник», или «неудержимые», а также выделить им отдельного секретаря.

Нетипичным примером вознаграждения может стать более ранний, чем положено по графику, старт отпуска, а также дополнительное время отдыха в конце недели или месяца для тех, кто раньше справился с планом. Специальным бонусом может стать оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника, подписка на профильные журналы.

Чтобы определить, какие методы нематериальной мотивации подойдут вашему бизнесу, проведите опрос среди сотрудников. Так вы узнаете, что бы им хотелось получать от компании, помимо зарплаты. Что мешает им в ежедневной работе? Что мотивирует? Ведь результат для руководителя — это главное, а лояльный сотрудник с радостью выполнит ваши задания вовремя и по плану.

Многие руководители избегают неформального общения с сотрудниками. Директору важно держать дистанцию, но также важно оставаться открытым: интересоваться, чем живут подчиненные, быть дружелюбным. Порой простое человеческое внимание способно поднять лояльность персонала и вывести эффективность труда на новый уровень, при этом компании даже не придется тратить на это лишние деньги.

Кейс

Поступил запрос найти сотрудников для нового проекта от сооснователя компании «Бизнес Молодости» Михаила Дашкиева, проект для предпринимателей «Membership zone» в сфере образования.

Задача стояла найти самых эффективных Project и Product менеджеров для работы над проектом.
Необходимый результат — вышедшие на работу сотрудники, прошедшие все тесты, личное собеседование и полиграф.

«Бизнес Молодость» — известная компания и огромное количество людей хотели бы в ней работать. Мы знали, что спрос на вакансии будет очень большим. Чтобы исключить поток неподходящих кандидатов и не тратить время на обработку откликов, было принято решение искать и приглашать самых сочных кандидатов самим. В ходе работы удалось заинтересовать и вывести кандидатов, работавших над «Нетологией», а также в таких крупных компаниях как Mail.ru и LifeNews.

Более 300 кандидатов прошли два теста сервиса Hrscanner, 18 кандидатов — телефонное интервью с hr-менеджером и 6 были приглашены на личное собеседование с Михаилом Дашкиевым, а также проверку на полиграфе.

За полторы недели найдены и протестированы подходящие кандидаты, в течении трех недель три сотрудника выведены на работу. Клиенту понравилось участие кандидатов в крупных проектах, сотрудничество продолжаем.

Михаил Дашкиев: «Эти кандидаты — то, что нужно».

53 секрета написания «магнитной вакансии»

Как за 30 минут начать получать отклики от лучших кандидатов, которые сами захотят у вас работать?

Регистрируйтесь на вебинар и узнайте!
https://hrpartners.timepad.ru/event/388928/

Спикер вебинара — Ведущий HR специалист, тренер и эксперт по оценке персонала рекрутингового агентства Hrpartners, Виктория Абрамова.

Ctrl + ↓ Ранее